Blog: Neues aus der Belast Bar, Folge 1. ‘Es könnte viel einfacher sein’.

NEUES AUS DER BELAST BAR

Folge 1: Es könnte viel einfacher sein.

Im Business-Viertel einer deutschen Großstadt hat vor kurzem eine neue Kneipe für die gepflegte Mittagspause und für die After-Work-time eröffnet, die Belast Bar. Um mich als Coach für Fach- und Führungskräfte auf dem Laufenden zu halten, gehe ich da öfter mal hin, um den einen oder anderen neugierigen Plausch zu halten. So auch vergangenen Montag.

(Durch die Tür tritt ein smarter Enddreissiger mit Hipstiban-Bart, er ist, wie ich später erfahre, Teamleiter Vertrieb im Innendienst. Modisch zu enger und zu kurzer hellgrauer Trendanzug über bedrohlich spitz zulaufenden Schuhen, mit denen man ungern Bekanntschaft machen möchte. Ein Zentimeter Knöchel bleibt sichtbar. Über dem Hemd mit dem subtilen Karomuster unter Kragen und Armbünden ist die Krawatte etwas zu schmal geraten ist. Ich spreche ihn an).

Ich: Guten Abend. Wenn ich mich kurz vorstellen darf, ich bin Coach für Menschen wie Sie und von Berufs wegen neugierig. Darf ich Ihnen eine oder zwei Frage stellen?

Er: Klar, gerne auch drei. Machen Sie! Bin mal gespannt.

Ich: Darf ich Sie fragen, was Sie machen?

Er: Ich bin Teamleiter Vertrieb im Innendienst. Meine Leute fahren raus zu den Kunden. Ich koordiniere die …

Ich: … und Sie kontrollieren, ob die ihre Zahlen bringen, was?

Er: Klar. Das ist mein Job. Das Stressige dabei: Ich kann nicht überall dabei sein. Der Erfolg meiner Leute ist mein Erfolg. Damit kann nicht jeder ohne Magengeschwür leben. Und was noch dazu kommt: Ich sitze permanent zwischen den Stühlen.

Ich: Aha?

Er: Hier die Loyalität zu meinem Unternehmen, dort die Verpflichtung gegenüber dem Kunden. Auch so ein Bauchschmerzfaktor. Da wünsche ich mir von meinem Unternehmen manchmal etwas mehr Spielraum und Rückendeckung.

Ich: Aber jetzt sind Sie erst einmal hier und chillen. Genießen Sie das!

Er: Ok, wenn das Handy nicht rappelt, dann sollte das möglich sein.

Ich: Mir fällt übrigens auf, seit einiger Zeit kommen die Gäste immer relativ spät in die Belast Bar. Früher wurde es hier ab 17h proppen voll. Und um 19h war der Spuk vorüber. Außer manchmal Freitags, da ging es länger. After Work Zeit halt. Aber heute…

Er: … heute stehen Sie sich um 17h erst mal die Beine in den Bauch. Vor 18.30h ist kaum was los. Stimmt’s?

Ich: Genau.

Er: Die After Work Zeit. Sie sagen es ja. Die hat sich noch einmal um Einiges nach hinten verschoben in den letzten zweidrei Jahren.

Ich: Echt jetzt? Noch weiter?

Er: Klar. 17h kann doch jeder. Bevor der Boss die Bürotür nicht zumacht, traut sich keiner. Da bist du sowas von unten durch.

Ich: Huch! Und der bleibt so lang?

Er: 19h ist noch gnädig.

Ich: Naja, als Führungskraft wird er halt so viel zu tun haben.

Er: Kann sein. Wenn er schlecht organisiert ist. Oder ein Kontroll-Freak. Und das sind die ja meistens.

Ich: Was? Kontroll-Freak oder schlecht organisiert?

Er: (schmunzelt) Kein Kommentar! Sie könnten ja ein Spion sein. (wir lachen). Naja, und ein bisschen Selbstüberhöhung ist schon auch oft dabei. So mancher würde sich vollkommen unbedeutend vorkommen, wenn er schon um fünf ginge. Noch dazu gäbe es dann keinen Grund mehr, sich vor dem Einkaufen und dem Kinder-ins-Bett-Bringen zu drücken. (lacht wieder – allerdings keineswegs gehässig). Und: Der Anwesenheitsbeweis ist schon auch ein bisschen Potenzbeweis. Deswegen tun wir uns in Deutschland ja auch so schwer mit Heimarbeitsplätzen.

Ich: Ist das nicht der wahnsinns Stress. Der Mensch braucht doch auch Freizeit. Oder?

Er: Klar braucht er die. Sie sollten mal hören, was meine Frau dazu sagt.

Ich: Na, dann gehen Sie doch einfach, wenn Sie fertig sind.

Er: Bingo! Das ist es ja. Das geht gar nicht mehr. Es ist nicht so, dass ich Däumchen drehe, bis der Chef geht. Längere Anwesenheit erweist sich als self-fulfilling prophecy, wenn Sie so wollen.

Ich: Ich verstehe nicht.

Er: Naja, das ist eine Sogwirkung. Wer –ganz natürlich- länger da ist, der kriegt -ganz natürlich- auch mehr auf den Tisch. Und wenn vorher das Pensum bis 17 Uhr nicht zu schaffen war, dann ist es jetzt -ganz natürlich- halt bis 19 Uhr nicht zu schaffen.

Ich: Arbeitsverdichtung durch die Hintertür sozusagen?

Er: Wissen Sie, das klingt alles so negativ. Soll es aber gar nicht. Ich mache meinen Job ja gerne! Ich bin hoch motiviert und zu 100 Prozent mit dem Unternehmen identifiziert. Es ist nur so, dass man gar nicht anders kann, als mit der Zeit auszubrennen. Das ist das Fiese. Und es ist verdammt kurzsichtig.

Ich: Maximale Zielerreichung bei maximaler Kosteneffizienz, die Quadratur des Kreises. Oder? Was das mit den Menschen macht, fällt nicht in die Bilanz. Es wachsen ja genügend Humanressourcen nach. Ist das zynisch?

Er: Nö. Wenn schon, dann ist die Realität zynisch. Aber darüber denke ich ehrlich gesagt gar nicht nach. Ich konzentriere mich darauf, im Hier und Jetzt Arbeit zu haben. Nur mit der Zukunftsplanung tue ich mich schwerer als vielleicht noch Generationen vor mir. Was weiß ich, ob ich nach Mitte 40 noch zwei Kinder halbwegs zivil durchbringe. ….. . Anyway. Ein wenig realistischere Ziele im Arbeitsalltag würden schon helfen. Und wissen Sie was: es könnte noch viel einfacher sein!

Ich: Das interessiert mich. Das müssen Sie mir erklären, wie das geht.

Er: Gerne. Es sind die Kleinigkeiten, die uns, denn ich spreche nicht nur von mir, die uns kirre machen, verstehen Sie, nicht der Umfang der Arbeit. Die machen wir gerne. Sogar wenn es mal bis in die Nacht geht.

Ich: Aha!?

Er: Das fängt da an, dass ich mir keine vorwurfsvollen Blicke und spitzen Bemerkungen einhandeln möchte, wenn ich dann wirklich mal früher gehe.

Ich: Klar.

Er: Und dann: Wenn nur die verabredeten Strukturen eingehalten würden, also Prozesse, Hierarchien, etc., dann wäre schon Vieles erreicht.

Ich: Können Sie das präzisieren.

Er: Beispiel: a. ist on Top, er erteilt b., mir, seinem leitenden Mitarbeiter, einen Auftrag zur Umsetzung, und der, also ich, instruiert, c., sein Team, verteilt die Einzelaufgaben nach Kompetenz, etc.

Ich: Business as usual halt.

Er: Das sagen Sie. Die Realität ist, dass a. immer wieder unter Umgehung von b., also mir, mit Mitgliedern des Teams c. im Alleingang Dinge auskungelt, von denen b., also ich, nichts oder viel zu spät erfahre. Oder dass Mitglieder des Teams c., wenn ihnen irgendeine Anweisung von mir nicht passt, anstatt das offen und ehrlich mit mir auszudiskutieren, gleich bei a. auf dem Schoß sitzen und hinten rum Männchen machen.

Ich: Das ist ja furchtbar.

Er. Ja, ist es! Oder wenn sich alle mal einfach aufs konstruktive Machen konzentrieren würden, anstatt sich stundenlang die Köpfe heiß zu reden – über die verschiedenen Möglichkeiten des Scheiterns. Da will sich jeder profilieren. Am liebsten als Bedenkenträger. Oder wenn absehbare Störfaktoren gleich angesprochen würden, anstatt sie aus Angst, man könnte sich als Überbringer der negativen Nachricht einer Majestätsbeleidigung schuldig machen, hinterm Busch zu halten, bis die Karre sich darin festgefahren hat – um dann festzustellen: ‚War doch eh klar!‘ Das ist es, was mich stresst. Tierisch! Und was natürlich unter dem Strich auch einen irren Zeitverlust bedeutet.

Ich: Das kann ich mir lebhaft vorstellen. Nun gibt es in einem Unternehmen ja die unterschiedlichsten Charaktere. Ich möchte Ihnen nicht zu nahe treten, aber gemessen daran klingt das ehrlich gesagt ein wenig verallgemeinernd, was Sie mir da erzählen. Wollen Sie sagen, alle verhalten sich so oder ähnlich?

Er: Da haben Sie Recht. Das klingt vermutlich verallgemeinernd. Es ist aber auch weitgehend so. Die meisten Unternehmen, ich höre dasselbe auch von Freunden, die woanders arbeiten, erlauben nur eine sehr eng gefasste Bandbreite an Persönlichkeit, anstatt die Vielfalt der Charaktere zu schätzen – und zu nutzen. Das ist eine Art Uniformierung.

Ich: Korporierte Identität, so soll das doch sein. Das dient dem Wir-Gefühl.

Er: Schon, aber andererseits fallen durch übertriebene Uniformierung doch viele Fähigkeiten, Einstellungen und Eigenschaften unter den Tisch, die unser individuelles Leistungsspektrum ideal abrunden-, und unsere gemeinsame Leistungsfähigkeit erheblich erhöhen könnten.

Ich: Da haben Sie jetzt Recht! Und wissen Sie was: Ich glaube, in der Frage, wie viel Vielfalt, letztlich auch, wie viel Ex-Zentrik, ein Unternehmen zulassen kann, spiegelt sich auch sein kollektives Selbstbewusstsein, sein Standing, nach innen und nach außen. Eine Frage der Führung. Führung muss Vielfalt fördern.

Er: Wohl wahr. So, jetzt brauche ich aber endlich meinen Aperitif. Habe ich ganz vergessen.

(Sie bestellen). Äh, Bedienung! Ich hätte gerne einen Resilienz-Shake.

Kellner: Extra scharf, wie immer?

Er: Ja, gerne extrascharf!

Ich: Um Himmels Willen! Was ist denn da drin?

Er: In erster Linie Selbstdisziplin-Extrakt, Frustrationstoleranz-Heber-Kraut, Johanniskraut für die Laune und Echinacea fürs Immunsystem. Und in der extrascharfen Version ist noch eine Prise Masochismus mit drin.

Ich (huste): Ne danke, dann nehme ich lieber wieder den Humanis-Mus-Smoothy. Da weiß ich, was ich habe. … .Darf ich Sie einladen, als Dank für das super Gespräch. Echt! Danke! Es hat mich ein Stück weitergebracht. Mehr kann man von einem Thekentalk nicht erwarten, oder?

Er: Danke! Und danke für das Kompliment! Also, ich will jetzt ja nicht noch einmal von vorne beginnen, aber da fällt mir zur Abrundung unseres Gesprächs noch ein letztes Thema ein: Mal ein Lob zu hören, ein Dankeschön, wie jetzt von Ihnen, das wäre der erste Schritt zur Stressabfederung. Und jetzt prost!

Ich: Auf Ihr Wohl! Bis demnächst, in der Belast Bar!



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