Blog: Führungs- und Kommunikationsfallen im Veränderungsprozess

Das Perpetuum Mobile unter den Winden ist der ‘Wind of Change’. Er weht immer, ohne Unterlass, so dass schon der altgriechische Philosoph Heraklit zu dem Schluss kam, Veränderung sei die einzige Konstante im Leben. Weil das so ist, ist das Thema Change einer DER Dauerbrenner unter den Business-Themen.

Wie immer gibt es dabei zwei Seiten zu berücksichtigen, nämlich a. die rein sachliche, zumeist allseits akzeptierte Einsicht, dass ein Unternehmen sich, seine Produkt- und Dienstleistungspalette, seinen Auftritt, sein Personal, sein Wissen, seine Ziele, etc. permanent anpassen, ‘drehen’ muss, um kein Hort der ‘old dogs’ zu werden. Was die sachliche Ebene in der Umsetzung zur echten Herausforderung werden lässt, sind die Emotionen, die dabei ins Spiel kommen. 
Wie  -vor allem ungeliebte-  Veränderungsprozesse ablaufen, und auf welche Widerstände sie treffen, das ist in der einschlägigen Literatur hinreichend beschrieben.
Wollen Sie als Führungskraft einen Veränderungsprozess so effizient und und reibungslos wie möglich gestalten, sollten Sie darauf achten, dass Sie die Fallen vermeiden, die sich daraus für Ihre Führungskommunikation ergeben, denn jede Falle kostet Zeit und Geld. Und last but not least: Wer die Fallen kennt, kann sie zu Chancen drehen:
1. Die ‚alles-ist-schlecht‘-Falle.
Im Zusammenhang mit der Kommunikation von Veränderungsbedarf, und sei er auch noch so plausibel, wird leider oft übersehen, auch ausdrücklich das zu benennen, was gut läuft und erhaltenswert ist. Unterbleibt das, müssen die Mitarbeiter zumindest unbewusst den Eindruck haben, ALLES sei schlecht – was natürlich die vielleicht ohnehin latent vorhandenen Widerstände erhöht und zudem vermuten lässt, man sei selbst schuld, man habe in der vergangenen Zeit möglicherweise nicht gut genug gearbeitet. Jeder Mensch, der sich einer Veränderung stellen muss, braucht auch ‚Qualitäts-Anker‘ in der Vergangenheit, Erhaltenswertes, etwas, das bleiben kann. Das gibt ihm Sicherheit, Stabilität und das gute Gefühl, auch bisher nach bestem Wissen und Gewissen und so optimal wie möglich agiert zu haben.
2. Die ‘Jetzt-sei-doch-nicht-gleich’-Falle.
‘Jetzt fallen Sie bitte nicht gleich aus allen Wolken!’, ‘Seien Sie doch nicht gleich geschockt!’, Jetzt reißen sie sich mal zusammen!’, etc. Mit diesen oder ähnlichen  -im Übrigen leider sehr beliebten-  Floskeln erreichen Sie gar nichts. Jemandem zu sagen, er möge doch bitte nicht reagieren, wie er bereits reagiert HAT, ist vergebliche Liebesmüh’. Wer z.B. von einer Ankündigung schockiert ist, ist schockiert und wird seine Zeit benötigen, den Schock zu überwinden, sprich, wieder rationale Überlegungen zuzulassen. Da hilft nur abwarten und gutes Zureden. Soviel Zeit muss sein.  
3. Die ‘nein-doch’-Falle, und die zu schnelle ‘love-it-or-leave-it’-Falle.
Machen Sie mal folgenden Versuch: Bitten Sie einen Gesprächspartner, nach einer x-beliebigen Aufforderung (z.B. ‘Nehmen Sie das sofort zurück!’, o.Ä.) immer nur mit nein zu antworten, woraufhin Sie Ihrerseits immer wieder mit ‘doch’ kontern. Es wird keine zwei Minuten dauern, und sie schreien einander an, selbst wenn es sich nur um ein Spiel handelt, die Situation fährt sich komplett fest, und die Position Ihres ohnehin schon auf Widerspruch gepolten Gegenübers wird sich erst recht verhärten. Wer einmal ‘nein’ gesagt hat, braucht die Chance, aus eigenen Stücken wieder zu einem ‘ja’ zu finden. Mit dieser Falle fest verknüpft ist die ‘love-it-or-leave-it’-Falle. Schicken Sie bloß keinen Mitarbeiter zu schnell weg, der für Ihren Geschmack zu lange braucht, um eine Veränderungsnotwendigkeit einzusehen. Es könnte sein, dass er Ihnen später bitter fehlt.  
4. Die ’Intransparenz- und Argumente-Armuts’-Falle.
Veränderungen, zumal ungeliebte, die mit allen möglichen Einschnitten zu tun haben, müssen Sie schon schlüssig und für die Mitarbeiter nachvollziehbar begründen können. Wenn Ihnen das nicht gelingt, werden Sie einen Mitarbeiter kaum aus seiner ablehnenden Haltung herausholen. Dann können Sie darauf warten, dass es direkt auf dessen Leistungs-fähigkeit und –bereitschaft durchschlägt.    
5. Die ‘Ich-bin-eben-ein-harter-Hund’-Falle.
In vielen Fällen müssen Sie als Führungskraft Veränderungen vertreten und umsetzen, hinter denen Sie möglicherweise zuerst selbst nicht standen. Rational und emotional. Dies dauerhaft zu leugnen und sich als unsensibler, gnadenlos ‘harter Hund’ zu präsentieren, wird Ihnen vielleicht vordergründig ein wenig Gehorsam einbringen, mehr Respekt und Vertrauen allerdings nicht. Gerade wer das Visier zu öffnen bereit ist, beweist Standing.  
6. Die ‘Heul-doch-nicht’-Falle.
Da verhält es sich ganz genau wie beim 1. Beispiel: Wer heult, heult. Und kein ‘Heul-doch-nicht’ wird ihn zum Lachen bringen.  
7. Die ‘Ungedulds-‘ und ‘können-Sie-das-jetzt-immer-noch-nicht’-Falle.
Die meisten Veränderungen sind mit Umlernen verbunden. Umlernen – das kann zwar jeder halbwegs intelligente Mensch, aber manchmal dauert es halt, bis a. die Widerstände überwunden und b. das neue Wissen anwendbar internalisiert ist. Je schwieriger der Umstieg von einem System auf ein anderes ist, umso mehr Zeit kostet es – sowie Geduld und hilfreiche Begleitung bei den Vorgesetzten. Hier zu drängeln, macht Ihre Mitarbeiter nur unsicher. Mit Ihrer Ungeduld müssen Sie da schon selber leben.  
8. Die ‘nicht-loben-und-nicht-feiern’-Falle.
Natürlich ist Veränderung aus Ihrer Sicht vielleicht die selbstverständlichste Sache der Welt, und am liebsten würden Sie keinen großen Popanz darum machen. Das mag Ihre Sicht auf die Dinge sein. Aus der Sicht der von der Veränderung Betroffenen allerdings gilt: Wer einen wichtigen neuen, vielleicht sogar subjektiv als schwierig und gewagt wahrgenommenen Schritt erfolgreich gegangen ist, verdient Lob. Und selbst, wenn Sie die disziplinierteste und asketischste Führungskraft der Welt sind, sollten Sie Ihren Mitarbeitern nach einer gelungenen Veränderung einen Moment des Innehaltens und Feierns zugestehen. Jede dafür investierte Minute, jeder dafür investierte Euro, wird Ihnen xfach zurückgegeben werden.
 


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