Eine -hoffentlich öffnende- Provokation ?
Hilfe! Veränderung!
Kennst du das? Das Unternehmen, für das du tätig bist, fährt sich fest. Man hat zu lange die Cash Cow gemolken, zu wenig Neues nachgeschoben, an angestaubten Selbstbildern festgehalten, zu lange auf Konstanz gesetzt. Konstanz, das klingt ja gut, aber wer konstant bleibt, während die Mitbewerber sich bereits weiterbewegen, bleibt halt doch stehen. Relativ gesehen. Dann muss Veränderung her. Häufige Folge: Widerstände, Festhalten an Routinen, wenig Fähigkeit und/oder Bereitschaft zu Paradigmenwechsel, oft auch viel Trägheit, sowie wenig Begeisterung und Phantasie für das, was entstehen könnte – und zwar unabhängig von der Notwendigkeit von Veränderung und der Transparenz, mit der sie kommuniziert worden ist.
Innovation.
Irgendwann geht es dann halt doch ans Eingemachte. Das -vor allem mittlere (sorry!)- Management hat sich stets redlich bemüht, und auch die hinzugezogenen Berater haben nicht viel gebracht, weil sie das Management nicht vor den Kopf stoßen wollten. Sind ja Kunden – und sollen es auch bleiben. Spätestens dann hilft nur noch eine entschiedene, wirklich radikale Strategie: Innovation ist dann gefragt, statt ‚nur‘ Verbesserung. Konsequentes Über- und Neu-Denken der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, der internen Strukturen, genauso wie auch des Auftritts gegenüber Kunden und Stakeholdern. Einmal alles auf Kopf drehen anstatt nur Oberflächen polieren.
Change und Innovation sind eine Führungsaufgabe.
Den Change einleiten – das ist eine zentrale Führungsaufgabe. Change und Innovation müssen zunächst von ganz oben kommen und dann, je nach Thema und Tiefenwirksamkeit, von den daran anschließenden Ebenen weitergetrieben werden. Konsequent, zu Ende gedacht, kompromisslos, in gewisser Weise auch ohne falsche Rücksichtnahme, bis hin zur Preisgabe der eigenen Position, wenn es dem Wohl des Unternehmens dient. Denn Führung ist eine Funktion, kein Anspruch, der sich etwa aus reiner Fachkompetenz oder einer idealtypischen Persönlichkeitsstruktur ergäbe. Führung ist eine Dienstleistung. Wenn der erwartete Dienst geleistet ist, ist die Funktion obsolet. Und damit der/die Funktionsträger*in. So einfach ist das. Sollte es sein.
Unser Staat, seine Gesellschaft, seine Wirtschaft, stehen vor einem nie dagewesenen Veränderungs- und Innovationsbedarf. Wie könnte man Innovation und Veränderungsprozesse in Zukunft besser, effektiver, konsequenter gestalten? Wie geht es besser? Ein heißes Thema, seit Jahrzehnten. Auf diese Fragestellung zielt mein Newsletter ab. Ich muss an dieser Stelle darauf hinweisen, dass meine Erkenntnisse (oder Behauptungen? – urteilen Sie selbst) keineswegs wissenschaftlich oder statistisch belegt sind – sie sind lediglich das Ergebnis der Erfahrung aus vielen Gesprächen und mehr als 20 Jahren Business-Coaching.
Ins Cockpit mit den Business-Opas, -Omas, und -Enkel’innen.
Wenn ich ein größeres Unternehmen hätte, würde ich zum Ankurbeln und konsequenten Durch-Führen von markanten Veränderungs- und Innovationsprozessen voll auf zwei Generationen setzen: Die ganz Jungen und die ganz Alten. Wieso das? Nun, pauschal, vielleicht auch simplifiziert gesagt: Beide haben kaum etwas zu verlieren. Die Jungen NOCH nichts – die Alten NICHT MEHR.
Ängste kaufen dem Mut den Schneid ab.
Und weshalb eigentlich ‚verlieren‘? Ich denke, das liegt daran, dass von außen herangetragene Veränderungen -ob privater, beruflicher, oder betrieblicher Natur- nur in den wenigsten Fällen begrüßt und als Mehrwert empfunden werden. Die Mehrzahl der geforderten Veränderungen ist mit Ängsten verbunden: Verlustängste (Kompetenz-, Wohlstands-, Positions-, Ansehens-, etc.), Versagensängste, Angst vor Gesichts- und Selbstbildverlust, Angst vor dem Verlust von Motivation, Angst vor fehlender Rückendeckung, und noch Einiges mehr. Und Ängste kaufen nun mal dem Mut den Schneid ab. Nur: Ohne Mut und Entschlossenheit geht es halt nicht wirklich weiter.
Die Stärke der Jungen.
Anders ist es mit den ganz Jungen bis, sagen wir mal, maximal 35. Maximal!!! Sie werden gerne unterschätzt, wobei es sich i.d.R. eher um eine ‚taktische Unterschätzung‘ durch das ‚Mittelalter‘ handelt, kommt deren knackig frische Kompetenz und hohe Flexibilität doch oft als empfundene Bedrohung für letztere daher. Also spricht man ihnen zur Not gleich mal Kompetenz und Reife ab. Dass es auch anders geht, beweisen die zahlreichen, leider viel zu wenigen Beispiele von ‚ganz Jungen‘ in Politik und Wirtschaft. Von wegen Unreife! Von wegen Kompetenzmangel!
Die Jungen müssen halt weniger Rücksichten nehmen. Privat wie beruflich. Frauen wie Männer. Sie sind oft noch nicht wirklich ‚gesettled‘, weder beruflich noch privat. Sie sind top ambitioniert und haben noch den Fokus und die Power, sich voll ins Zeug zu werfen, Berge zu versetzen. Sie sind noch nicht durch Bedenken, Ängste, hierarchische und administrative Spielchen, oder durch behäbige Verhaltenskulturen kontaminiert. Sie haben, hohe Kompetenz vorausgesetzt, noch den Mut, an wohl begründetem Risiko zu scheitern, weil sie wissen, dass sie als Top-Fachkräfte auch woanders begehrt sind. Sie sind, auch wenn sie bereits Familien haben, noch bereit zum Umzug an andere Wohnorte. Und Vieles mehr. Lasst sie ran ans Steuer!
Die Stärke der Alten.
Und die ganz Alten, am besten ab 65? Auch sie haben i.d.R. kaum etwas zu verlieren. Aus gegenteiligen Gründen. Jedoch: Mit ihrer Kompetenz, ihrer Erfahrung, ihrer Gelassenheit, ihrem Standing, ihrem wohltuenden, oft höflichen Verweis darauf, dass sie keine falschen Rücksichten mehr nehmen müssen, sind sie die idealen Ratgeber für junge Veränderer. Wohlgemerkt: nicht Anleiter, Vorreiter, Bestimmer. Nein: konstruktiv-kritische Begleiter, Mentoren. Lasst auch sie nochmal ran, als Co-Piloten, bevor ihr Wissen dem Unternehmen verloren gehen! Oft auch ihre Weisheit.
Und das ‚Mittelalter‘?
Und das ‚Mittelalter‘ zwischen Mitte 30 und 65? Sie mögen meinen Newsletter als gegen sie gerichtete Provokation empfinden. Das soll es aber gar nicht sein. Überhaupt nicht! Wenn die ganz Jungen und die ganz Alten durch die Veränderung führen, sprich: die notwendigen Entscheidungen vorbehaltlos treffen und sie auch auf ihre Kappe nehmen, braucht es ja auch noch diejenigen, die den Veränderungsprozess auf der operativen Ebene durchziehen. Das ist die vornehme und anspruchsvolle Verantwortung des ‚Mittelalters‘. Und, mal ganz ehrlich gesagt, sie wird i.d.R. auch seinem durchschnittlichen Mindset gerecht werden: Keine für sich selbst und Kolleg*innen schmerzlichen Entscheidungen treffen müssen, kein größeres Risiko verantworten müssen, nicht zu sehr in den Vordergrund treten und sich zur Diskussion stellen lassen müssen, den eigenen Status ohne die Last der Führung kalkulieren können, etc.
Applaus für die rechtzeitige Weitergabe von Führung.
Die ganz Jungen ans Steuer zu lassen, wäre letztendlich auch eine Frage des Umgangs mit denjenigen, i.d.R. Best Agern, die zugunsten junger Kollegen bereit wären, auf z.T. langjährige Führungspositionen zu verzichten. Sie dürfen sich nicht als Verlierer fühlen. Eher müssten sie eine Art Ritterschlag erhalten. Den Sessel aus eigenen Stücken räumen, bevor man kleben bleibt, verdient nämlich höchste Wertschätzung.
Das war es schon. Kurz und bündig. Ich hoffe, mein Newsletter, den ihr gerne weiterleiten dürft, möge zahlreiche konstruktive Diskussionen auslösen – und vielleicht sogar die eine oder andere Konsequenz.
Wenn ihr euren eigenen betrieblichen Verjüngungsprozess von einem erfahrenen und hellwachen Business-Opa als Coach begleiten lassen möchtet, lasst gerne von euch hören.