Aus meiner jahrelangen intensiven Beschäftigung mit dem Thema ‘Führen’ entwickelte sich eine überraschende Gedankenführung: Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung relativ ‘einfach’ und gesichert in der Logik einer Hierarchie leben und arbeiten können, stellt die Führungsaufgabe ihre Inhaber vor zahlreiche Paradoxien, also vor als in sich widersprüchlich wahrgenommene Herausforderungen, mit denen sie leben können müssen. Und ich denke, genau dieses –bewusste oder unbewusste- Empfinden latent vorhandener Paradoxien ist es, das Führen für viele zur Herkulesaufgabe macht. Wer als Führungskraft scheitert, scheitert vielleicht in Wahrheit an den damit verbundenen Paradoxien.
Paradoxie Nr. 1: Den König spielen immer die anderen – auch wenn Du es selbst bist.
‚Den König spielen immer die anderen‘, dieser Grundsatz ist am Theater für das Inszenieren von Führungskräften aller Art (Könige, Feldherren, Patriarchen, Vorgesetzte, Räuberhauptmänner, etc.) eine wichtige Guideline – und zugleich die erste Paradoxie. Nur am Theater? Der Satz meint: König, egal ob im Ornat, mit Badehose am Strand oder mit Skifahrerkluft in den Bergen, bist du nur, wenn die anderen dich als solchen erkennen und anerkennen, und wenn sich das, bewusst oder unbewusst, an ihrem respektvollen, anerkennenden Verhalten zeigt. Zugegeben, in repressiven, Angst- und Druck-gesteuerten Strukturen bekommt die FK den Respekt der Mitarbeiter qua Inthronisierung gleich als funktionstypisches Add-On im Paket mit, allerdings ohne echte Anerkennung, denn wenn die Untertanen zur Huldigung verpflichtet sind, bleibt diese unfreiwillig und damit unauthentisch. Anerkennenden Respekt muss man sich, zumindest in halbwegs autonom und partizipativ denkenden Strukturen, schon erarbeiten. Eine Königsaufgabe eben.
Paradoxie Nr. 2: Sublim – und doch von dieser Welt.
Eine Führungsposition innehaben ist immer auch eine Art Erhöhung, und dieses Gefühl sei jeder Führungskraft, die es dahin geschafft hat, auch gegönnt. Die Erhöhung sorgt einerseits für ein wenig nützlichen Abstand zu den nächst niederrangigen Mitarbeitern, andererseits macht sie den Draht nach weiter oben kürzer, denn auch weiter oben ist immer noch jemand, selbst wenn man sich schon auf dem höchsten Gipfel wähnt – und sei es das eigene mahnende Gewissen oder die eigene Gesundheit, die uns nach oben Grenzen setzt. Ihre Mitarbeiter möchten Sie, sofern Sie ein ‚guter‘ Vorgesetzter sind, gerne bewundern und respektieren, aber sie möchten auch, dass Sie bitte ‚auf dem Teppich bleiben‘. Auch die Freunde und Familien von Führungskräften möchten das im Übrigen, denn allzu oft tragen Führungskräfte ihr berufliches Selbstverständnis ins Privatleben hinein. (Der/die Partner/in sagt dann schon mal: ‚Schatz, komm runter, du bist nicht mehr bei der Arbeit!‘). In den meisten Fällen gilt: Zu jemandem aufschauen, das ist ok, wenn er/sie es verdient hat. Aber fordern Sie es nicht zu lange ein, sonst droht bei den anderen Genickstarre. Am besten hat jede Führungskraft daher eine vertraute Person um sich, die ihr vorbehaltlos Feedback geben und sie notfalls ermahnen darf: Don’t fly too high, Boss!
Paradoxie Nr. 3: Eine gefestigte Persönlichkeit sein, wissen, was man will – und doch fähig sein, auf die eigenen Verhaltens-Präferenzen zu verzichten.
Führung bewahrheitet sich nicht durch schieres ‚lead-as-lead-can‘, nur weil man qua Beförderung dazu legitimiert ist. Ausschlaggebend ist letztlich vor allem, ob die Führungskraft mit ihrem Führungsverhalten die Ziele erreicht, die sie optimaler Weise erreichen möchte – oder muss. Manche FK fühlen sich alleine durch die Erhebung in den FK-Stand in ihrer Persönlichkeit und ihrem Verhalten bestätigt. Motto: ‚Wenn ich das nicht könnte, hätten die mich nicht zur FK ernannt‘. Daraus mag sich dann der Anspruch erheben, sich auch weiterhin gewohnheits-mäßig nach Instinkt und gusto verhalten zu können. Dies erweist sich oft als fundamentaler Irrtum. Wer zur FK ernannt worden ist, sollte in der Lage sein, die eigene Persönlichkeit und die damit verbundenen Verhaltenspräferenzen dem jeweiligen Führungsanlass und -ziel unterzuordnen. Nur so werden Sie in der Lage sein, je nach Situation aus der breiten Palette von Verhaltensoptionen zwischen den Extremen ‚laissez-faire‘ und ‚direktiv / autoritär‘ einerseits, sowie zwischen ‚Alleingang‘ und ‚partizipativ‘ andererseits diejenige zu wählen, die situativ * (s. weiter unten) den größten Erfolg verspricht – und zwar eben unabhängig davon, wie Sie sich selbst AM LIEBSTEN verhalten. ‚Ich bin nun mal autoritär, also führe ich auch so‘, etc., das geht heute nicht mehr! Dies wiederum, der Verzicht auf die eigenen Präferenzen, verlangt eine sehr ‚komplette‘ und gefestigte Persönlichkeitsentwicklung. Nur wer mit beiden Beinen auf festem Boden steht, wird sich selbst –paradoxer Weise- zugunsten der Sache und der Mitarbeiter zurücknehmen können. Ganz wie bei einem Chamäleon: Einerseits eine starke und entschlossene Persönlichkeit sein, und andererseits in der Lage sein zu erkennen, in welcher Situation man mit welcher Farbe am effektivsten und effizientesten zum Erfolg kommt. (Das ist, bei all seiner Verschrieenheit, nämlich der enorme strategische USP des Chamäleons). *d.h., in Abhängigkeit a) vom beauftragten Mitarbeiter, b) vom Stadium, in dem das geführte Team sich befindet, c) vom Veränderungspotenzial einer Führungssituation und d) von ihrer strategischen Einordnung.
Paradoxie 4: Über den eigenen Schatten springen können.
Stellen Sie sich vor, Sie hätten zeitnah eine wichtige Entscheidung zu treffen, diese zwar noch nicht bekannt gegeben, durch Ihr Verhalten allerdings schon signalisiert, wie Sie entscheiden werden. Dabei stehen Sie ein bisschen alleine auf weiter Flur. Sie wissen, dass die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter anderer Ansicht ist als Sie. Während Sie noch auf den günstigsten Zeitpunkt der Bekanntgabe Ihrer einsamen Entscheidung warten, überholt Sie die Realität, und es erweist sich, dass die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter aller Voraussicht nach die bessere Option darstellt. Was tun, wenn Ihnen nun die Souveränität fehlt, Ihre Entscheidung zu überdenken? Sie werden die Ansicht Ihrer Mitarbeiter lustlos diskutieren (müssen). Und mit einer Portion Masochismus warten Sie darauf (und tun vielleicht sogar insgeheim etwas dafür), dass das Konzept Ihrer Mitarbeiter doch scheitert, selbst wenn Ihr eigenes Ansehen davon in Mitleidenschaft gezogen wird. Lieber riskieren Sie den eigenen Untergang, als vermeintlich einen Zacken aus Ihrer Krone dreinzugeben. Dabei müssten Sie nur über Ihren eigenen Schatten springen. Manche, sagt man, haben Spaß daran, es hartnäckig zu üben. Denn immerhin macht das Training den Kopf frei und trainiert die geistige Sprungkraft. Dass der Sprung über den Schatten gar nicht geht, und doch gehen muss, das ist wohl eine echte Paradoxie.
Paradoxie 5: Delegieren – Vom eigenen Erfolg abhängig sein – und ihn doch teilweise in andere Hände geben.
Egal ob Sie als FK die Kunst des ‚Abgebens‘ beherrschen oder nicht, Sie kommen gar nicht ohne aus. Denn: Nein, Sie können nicht alles alleine machen! Vergessen Sie’s! Allerdings: Delegieren scheint für viele eine derartige Hürde darzustellen, dass manche Unternehmen viel Energie darauf verwenden, mit ihren Führungskräften an diesem Thema zu arbeiten. Das Begleitmotiv des Delegierens ist nicht weniger als ‚Angst‘ – bzw. kann man umgekehrt sagen: Wer wirklich delegieren kann, muss angstfrei sein. Delegieren bedeutet ja letztlich: ‚Ich gebe (einen Teil) meines eigenen Erfolges in andere Hände, ohne über weite Strecken persönlichen Einfluss darauf zu haben‘. Natürlich werden beim Delegieren Ziele und Kontrollzeitpunkte vereinbart. Nur: Wenn Sie als FK dabei zu eng dran bleiben, können Sie es gleich selber erledigen. Die Haupt-Ängste beim Delegieren sind: a. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgabe schlecht, und das fällt dann auf mich zurück. Und: b. Der Mitarbeiter erledigt den Job besser als ich – also werde ich letztlich meinen Job an ihn verlieren. Aber wie gesagt: Sie können gar nicht alles alleine machen. Also müssen Sie sich ja trauen!
Paradoxie 5, die zweite: Machen Sie es in eigener Verantwortung – und zwar so, wie ich es will.
Diese Verhaltens-Paradoxie ist oft die Folge der oben beschriebenen Angst. Mit diesem Verhalten bringen Sie Ihren Mitarbeiter in eine Zwickmühle, eine sog. double bind Situation, denn Ihre Anweisung enthält zwei einander widersprechende Komponenten. Das Ergebnis ist, dass Ihr Mitarbeiter verunsichert ist, weil er nicht weiß, welchen Teil der Anordnung er befolgen soll. Soll er nun eigenverantwortlich arbeiten, oder den von Ihnen mit subtilem Druck suggerierten Weg gehen? Eine schlechte Voraussetzung für ein Delegat.
Paradoxie Nr. 6: Strategisch denken sollen – kurzfristigen Erfolg generieren müssen.
‚Zahlen, zahlen, zahlen – bringen Sie mir Zahlen!‘ Das ist das Mantra des schnellen Business – zumindest in vielen nicht-inhabergeführten Großunternehmen. Und gleichzeitig soll eine mittel- bis langfristige Strategie gefahren werden, um Stabilität, Kontinuität und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Nur, wie soll das gehen, wenn jede strategische Investition den kurzfristigen Erfolg verhagelt – und vom Controlling (und der Börse) abgestraft wird!? Die Folgen kennen Sie: Um kurzfristige Erfolge vorweisen zu können, wird notfalls Tafelsilber verscherbelt, oder es werden Mitarbeiter, die für wirklich strategische Aufgaben äußerst wertvoll wären, aus kurzfristigen Erwägungen freigesetzt. Auch die ‚Überlebenszeit‘ von Führungskräften auf strategischen Positionen wird dadurch immer kürzer. Entscheiden die sich für strategisches Handeln, werden sie dafür abgestraft. Entscheiden sie sich für kurzfristige operative Erfolge, auch. Oft genug stellt sich am Ende heraus, dass Vieles nur symbolischer Aktionismus war, und man sich besser Ruhe für zukunftsorientiertes Handeln gegönnt hätte.
Paradoxie Nr. 7: Mut zu Angst, Angst vor Mut.
Als Führungskraft brauchen Sie den Mut des Innovators, des Veränderers, des Motors, des Entwicklers, des strategischen Denkers, der vorangeht, vor allem wenn Gefahr droht und die Zukunft noch ungewiss ist. Allerdings: Die Zukunft ist halt immer ungewiss. Die operativen Arbeiten erledigen im Idealfall Ihre Mitarbeiter, die dafür die Kompetenz besitzen. Unbekanntes Terrain zu erkunden, nach vorne blicken, innovieren, Risiken eingehen, das ist der Job der Führungskraft. Ohne Risiko kein Erfolg. An diesem Punkt setzt die Angst ein. Die Angst vor dem Scheitern. Weil die Eventualität des Scheiterns in der Heldenwelt des Business nicht vorgesehen ist. Fehlerfreiheit. Perfektion. Darum geht’s – wissend, dass das gar nicht geht. Die Angst ist natürlich auch mit der Möglichkeit finanzieller Einbußen verloren. Dazu kommt die Angst vor dem Machtverlust. Nichts bewegt Führungskräfte mehr als sie. Führungskräfte haben keine Wahl: Entweder sie riskieren ihren ‚Kopf‘ immer wieder offensiv, oder sie bleiben mut- und reglos. Und auch dann riskieren sie ihren Kopf. Erst recht.
Paradoxie Nr. 8: Primus inter Pares und einsamer Wolf.
Führung verlangt ein sensibles und entschiedenes Abwägen zwischen Nähe und Distanz. Gehen Sie zu nahe ran, riskieren Sie, zum Kumpel zu werden, mit der Folge, dass Sie in Momenten, in denen direktives Führen angesagt ist, Ihre Autorität eingebüßt haben. Entfernen Sie sich hingegen zu sehr, riskieren Sie, wesentliche dynamische Vorgänge in Ihrem Team nicht mitzubekommen, und Sie riskieren den Vorwurf der Arroganz und Abgehobenheit. Teil eines Teams zu werden und doch Solist zu bleiben – das ist eine emotionale Herkulesaufgabe.