Führung und Chaos in kritischen Situationen, die einer Reorganisation bedürfen

Wenn eine (wie auch immer geartete private oder institutionelle) Organisation dringend reorganisationsbedürftig ist, könnte man nach Watzlawick paradox reagieren und das Chaos so lange zulassen, bis es sich von selbst neu organisiert. Denn rein physikalisch gesehen ist das Chaos ja ein, wenn nicht DER Aggregatszustand, aus dem zwingend und am unvorbelastetsten neue Ordnung entstehen muss. So wie der ‘chaotische’ Urknall zwingend zu einer, wenn auch vorübergehenden, universellen Ordnung geführt hat. (Vorübergehend, weil es im Leben keine EWIGE Ordnung gibt).

So viel Zeit, Geduld und Geld, eine ‘automatische’ Neuordnung abzuwarten, hat aber i.d.R. keine Organisation, schon gleich kein Unternehmen. Zudem müssten alle Beteiligten an einem Strang ziehen, bzw. den ‘automatischen’ Neuordnungs-Prozess gleichermaßen zulassen. Mit anderen Worten: In ‘irdischen’ Organisationen funktioniert das Chaos-Prinzip nicht.

Die Folge: Die Leitung (der Boss) der Organisation muss die Reorganisation selbst in die Hand nehmen und, je nach Führungskultur, durch Transparenz und Einbezug möglichst viele Mitarbeiter/Innen mitnehmen. Dafür stehen ihm eine Reihe bekannter und üblicher Management-Tools zur Verfügung.

Tut er es nicht, lässt er das Chaos laufen, vielleicht sogar mit dem Risiko, dadurch mittelfristig die ganze Organisation den Bach runtergehen zu lassen, kann dies zwei Gründe haben:

a. Wer als Führungskraft entschiedenen Zugriff nimmt, bringt sich selbst in die Bringschuld und in die Verantwortung für das Ergebnis. Nicht wenige Führungskräften vermeiden deswegen, bewusst oder unbewusst, den Zugriff. Sie möchten sich letztlich ihrer Verantwortung als FK nicht stellen – und zwar umso weniger, je weiter das Chaos bereits fortgeschritten -, und je weinger damit die Erfolgsaussichten sind. Mit anderen Worten: Sie greifen nicht zu, um die eigene Position nicht in Gefahr zu bringen – und riskieren sie dadurch umso mehr. Ein weiterer ‘positiver’ Nebeneffekt: Wer selbst die Verantwortung nicht übernimmt, kann dauerhaft andere brandmarken. Easy Leadership.

b. Eine Organisation als Führungskraft ins Chaos laufen zu lassen, kann eine zweiten, oberflächlich gesehen ‘angenehmen’ Grund haben: Man kann sich an den verschiedensten Brandherden immer wieder als situativen Retter präsentieren. Das ist zweifelsfrei angenehmer, als einmal radikal durchzugreifen und sich unbeliebt zu machen.



Neues aus der Belast Bar, Folge 1. ‘Es könnte viel einfacher sein’.

NEUES AUS DER BELAST BAR

Folge 1: Es könnte viel einfacher sein.

Im Business-Viertel einer deutschen Großstadt hat vor kurzem eine neue Kneipe für die gepflegte Mittagspause und für die After-Work-time eröffnet, die Belast Bar. Um mich als Coach für Fach- und Führungskräfte auf dem Laufenden zu halten, gehe ich da öfter mal hin, um den einen oder anderen neugierigen Plausch zu halten. So auch vergangenen Montag.

(Durch die Tür tritt ein smarter Enddreissiger mit Hipstiban-Bart, er ist, wie ich später erfahre, Teamleiter Vertrieb im Innendienst. Modisch zu enger und zu kurzer hellgrauer Trendanzug über bedrohlich spitz zulaufenden Schuhen, mit denen man ungern Bekanntschaft machen möchte. Ein Zentimeter Knöchel bleibt sichtbar. Über dem Hemd mit dem subtilen Karomuster unter Kragen und Armbünden ist die Krawatte etwas zu schmal geraten ist. Ich spreche ihn an).

Ich: Guten Abend. Wenn ich mich kurz vorstellen darf, ich bin Coach für Menschen wie Sie und von Berufs wegen neugierig. Darf ich Ihnen eine oder zwei Frage stellen?

Er: Klar, gerne auch drei. Machen Sie! Bin mal gespannt.

Ich: Darf ich Sie fragen, was Sie machen?

Er: Ich bin Teamleiter Vertrieb im Innendienst. Meine Leute fahren raus zu den Kunden. Ich koordiniere die …

Ich: … und Sie kontrollieren, ob die ihre Zahlen bringen, was?

Er: Klar. Das ist mein Job. Das Stressige dabei: Ich kann nicht überall dabei sein. Der Erfolg meiner Leute ist mein Erfolg. Damit kann nicht jeder ohne Magengeschwür leben. Und was noch dazu kommt: Ich sitze permanent zwischen den Stühlen.

Ich: Aha?

Er: Hier die Loyalität zu meinem Unternehmen, dort die Verpflichtung gegenüber dem Kunden. Auch so ein Bauchschmerzfaktor. Da wünsche ich mir von meinem Unternehmen manchmal etwas mehr Spielraum und Rückendeckung.

Ich: Aber jetzt sind Sie erst einmal hier und chillen. Genießen Sie das!

Er: Ok, wenn das Handy nicht rappelt, dann sollte das möglich sein.

Ich: Mir fällt übrigens auf, seit einiger Zeit kommen die Gäste immer relativ spät in die Belast Bar. Früher wurde es hier ab 17h proppen voll. Und um 19h war der Spuk vorüber. Außer manchmal Freitags, da ging es länger. After Work Zeit halt. Aber heute…

Er: … heute stehen Sie sich um 17h erst mal die Beine in den Bauch. Vor 18.30h ist kaum was los. Stimmt’s?

Ich: Genau.

Er: Die After Work Zeit. Sie sagen es ja. Die hat sich noch einmal um Einiges nach hinten verschoben in den letzten zweidrei Jahren.

Ich: Echt jetzt? Noch weiter?

Er: Klar. 17h kann doch jeder. Bevor der Boss die Bürotür nicht zumacht, traut sich keiner. Da bist du sowas von unten durch.

Ich: Huch! Und der bleibt so lang?

Er: 19h ist noch gnädig.

Ich: Naja, als Führungskraft wird er halt so viel zu tun haben.

Er: Kann sein. Wenn er schlecht organisiert ist. Oder ein Kontroll-Freak. Und das sind die ja meistens.

Ich: Was? Kontroll-Freak oder schlecht organisiert?

Er: (schmunzelt) Kein Kommentar! Sie könnten ja ein Spion sein. (wir lachen). Naja, und ein bisschen Selbstüberhöhung ist schon auch oft dabei. So mancher würde sich vollkommen unbedeutend vorkommen, wenn er schon um fünf ginge. Noch dazu gäbe es dann keinen Grund mehr, sich vor dem Einkaufen und dem Kinder-ins-Bett-Bringen zu drücken. (lacht wieder – allerdings keineswegs gehässig). Und: Der Anwesenheitsbeweis ist schon auch ein bisschen Potenzbeweis. Deswegen tun wir uns in Deutschland ja auch so schwer mit Heimarbeitsplätzen.

Ich: Ist das nicht der wahnsinns Stress. Der Mensch braucht doch auch Freizeit. Oder?

Er: Klar braucht er die. Sie sollten mal hören, was meine Frau dazu sagt.

Ich: Na, dann gehen Sie doch einfach, wenn Sie fertig sind.

Er: Bingo! Das ist es ja. Das geht gar nicht mehr. Es ist nicht so, dass ich Däumchen drehe, bis der Chef geht. Längere Anwesenheit erweist sich als self-fulfilling prophecy, wenn Sie so wollen.

Ich: Ich verstehe nicht.

Er: Naja, das ist eine Sogwirkung. Wer –ganz natürlich- länger da ist, der kriegt -ganz natürlich- auch mehr auf den Tisch. Und wenn vorher das Pensum bis 17 Uhr nicht zu schaffen war, dann ist es jetzt -ganz natürlich- halt bis 19 Uhr nicht zu schaffen.

Ich: Arbeitsverdichtung durch die Hintertür sozusagen?

Er: Wissen Sie, das klingt alles so negativ. Soll es aber gar nicht. Ich mache meinen Job ja gerne! Ich bin hoch motiviert und zu 100 Prozent mit dem Unternehmen identifiziert. Es ist nur so, dass man gar nicht anders kann, als mit der Zeit auszubrennen. Das ist das Fiese. Und es ist verdammt kurzsichtig.

Ich: Maximale Zielerreichung bei maximaler Kosteneffizienz, die Quadratur des Kreises. Oder? Was das mit den Menschen macht, fällt nicht in die Bilanz. Es wachsen ja genügend Humanressourcen nach. Ist das zynisch?

Er: Nö. Wenn schon, dann ist die Realität zynisch. Aber darüber denke ich ehrlich gesagt gar nicht nach. Ich konzentriere mich darauf, im Hier und Jetzt Arbeit zu haben. Nur mit der Zukunftsplanung tue ich mich schwerer als vielleicht noch Generationen vor mir. Was weiß ich, ob ich nach Mitte 40 noch zwei Kinder halbwegs zivil durchbringe. ….. . Anyway. Ein wenig realistischere Ziele im Arbeitsalltag würden schon helfen. Und wissen Sie was: es könnte noch viel einfacher sein!

Ich: Das interessiert mich. Das müssen Sie mir erklären, wie das geht.

Er: Gerne. Es sind die Kleinigkeiten, die uns, denn ich spreche nicht nur von mir, die uns kirre machen, verstehen Sie, nicht der Umfang der Arbeit. Die machen wir gerne. Sogar wenn es mal bis in die Nacht geht.

Ich: Aha!?

Er: Das fängt da an, dass ich mir keine vorwurfsvollen Blicke und spitzen Bemerkungen einhandeln möchte, wenn ich dann wirklich mal früher gehe.

Ich: Klar.

Er: Und dann: Wenn nur die verabredeten Strukturen eingehalten würden, also Prozesse, Hierarchien, etc., dann wäre schon Vieles erreicht.

Ich: Können Sie das präzisieren.

Er: Beispiel: a. ist on Top, er erteilt b., mir, seinem leitenden Mitarbeiter, einen Auftrag zur Umsetzung, und der, also ich, instruiert, c., sein Team, verteilt die Einzelaufgaben nach Kompetenz, etc.

Ich: Business as usual halt.

Er: Das sagen Sie. Die Realität ist, dass a. immer wieder unter Umgehung von b., also mir, mit Mitgliedern des Teams c. im Alleingang Dinge auskungelt, von denen b., also ich, nichts oder viel zu spät erfahre. Oder dass Mitglieder des Teams c., wenn ihnen irgendeine Anweisung von mir nicht passt, anstatt das offen und ehrlich mit mir auszudiskutieren, gleich bei a. auf dem Schoß sitzen und hinten rum Männchen machen.

Ich: Das ist ja furchtbar.

Er. Ja, ist es! Oder wenn sich alle mal einfach aufs konstruktive Machen konzentrieren würden, anstatt sich stundenlang die Köpfe heiß zu reden – über die verschiedenen Möglichkeiten des Scheiterns. Da will sich jeder profilieren. Am liebsten als Bedenkenträger. Oder wenn absehbare Störfaktoren gleich angesprochen würden, anstatt sie aus Angst, man könnte sich als Überbringer der negativen Nachricht einer Majestätsbeleidigung schuldig machen, hinterm Busch zu halten, bis die Karre sich darin festgefahren hat – um dann festzustellen: ‚War doch eh klar!‘ Das ist es, was mich stresst. Tierisch! Und was natürlich unter dem Strich auch einen irren Zeitverlust bedeutet.

Ich: Das kann ich mir lebhaft vorstellen. Nun gibt es in einem Unternehmen ja die unterschiedlichsten Charaktere. Ich möchte Ihnen nicht zu nahe treten, aber gemessen daran klingt das ehrlich gesagt ein wenig verallgemeinernd, was Sie mir da erzählen. Wollen Sie sagen, alle verhalten sich so oder ähnlich?

Er: Da haben Sie Recht. Das klingt vermutlich verallgemeinernd. Es ist aber auch weitgehend so. Die meisten Unternehmen, ich höre dasselbe auch von Freunden, die woanders arbeiten, erlauben nur eine sehr eng gefasste Bandbreite an Persönlichkeit, anstatt die Vielfalt der Charaktere zu schätzen – und zu nutzen. Das ist eine Art Uniformierung.

Ich: Korporierte Identität, so soll das doch sein. Das dient dem Wir-Gefühl.

Er: Schon, aber andererseits fallen durch übertriebene Uniformierung doch viele Fähigkeiten, Einstellungen und Eigenschaften unter den Tisch, die unser individuelles Leistungsspektrum ideal abrunden-, und unsere gemeinsame Leistungsfähigkeit erheblich erhöhen könnten.

Ich: Da haben Sie jetzt Recht! Und wissen Sie was: Ich glaube, in der Frage, wie viel Vielfalt, letztlich auch, wie viel Ex-Zentrik, ein Unternehmen zulassen kann, spiegelt sich auch sein kollektives Selbstbewusstsein, sein Standing, nach innen und nach außen. Eine Frage der Führung. Führung muss Vielfalt fördern.

Er: Wohl wahr. So, jetzt brauche ich aber endlich meinen Aperitif. Habe ich ganz vergessen.

(Sie bestellen). Äh, Bedienung! Ich hätte gerne einen Resilienz-Shake.

Kellner: Extra scharf, wie immer?

Er: Ja, gerne extrascharf!

Ich: Um Himmels Willen! Was ist denn da drin?

Er: In erster Linie Selbstdisziplin-Extrakt, Frustrationstoleranz-Heber-Kraut, Johanniskraut für die Laune und Echinacea fürs Immunsystem. Und in der extrascharfen Version ist noch eine Prise Masochismus mit drin.

Ich (huste): Ne danke, dann nehme ich lieber wieder den Humanis-Mus-Smoothy. Da weiß ich, was ich habe. … .Darf ich Sie einladen, als Dank für das super Gespräch. Echt! Danke! Es hat mich ein Stück weitergebracht. Mehr kann man von einem Thekentalk nicht erwarten, oder?

Er: Danke! Und danke für das Kompliment! Also, ich will jetzt ja nicht noch einmal von vorne beginnen, aber da fällt mir zur Abrundung unseres Gesprächs noch ein letztes Thema ein: Mal ein Lob zu hören, ein Dankeschön, wie jetzt von Ihnen, das wäre der erste Schritt zur Stressabfederung. Und jetzt prost!

Ich: Auf Ihr Wohl! Bis demnächst, in der Belast Bar!



Paradoxien der Führung

Aus meiner jahrelangen intensiven Beschäftigung mit dem Thema ‘Führen’ entwickelte sich eine überraschende Gedankenführung: Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung relativ ‘einfach’ und gesichert in der Logik einer Hierarchie leben und arbeiten können, stellt die Führungsaufgabe ihre Inhaber vor zahlreiche Paradoxien, also vor als in sich widersprüchlich wahrgenommene Herausforderungen, mit denen sie leben können müssen. Und ich denke, genau dieses –bewusste oder unbewusste- Empfinden latent vorhandener Paradoxien ist es, das Führen für viele zur Herkulesaufgabe macht. Wer als Führungskraft scheitert, scheitert vielleicht in Wahrheit an den damit verbundenen Paradoxien.

Paradoxie Nr. 1: Den König spielen immer die anderen – auch wenn Du es selbst bist.

‚Den König spielen immer die anderen‘, dieser Grundsatz ist am Theater für das Inszenieren von Führungskräften aller Art (Könige, Feldherren, Patriarchen, Vorgesetzte, Räuberhauptmänner, etc.) eine wichtige Guideline – und zugleich die erste Paradoxie. Nur am Theater? Der Satz meint: König, egal ob im Ornat, mit Badehose am Strand oder mit Skifahrerkluft in den Bergen, bist du nur, wenn die anderen dich als solchen erkennen und anerkennen, und wenn sich das, bewusst oder unbewusst, an ihrem respektvollen, anerkennenden Verhalten zeigt. Zugegeben, in repressiven, Angst- und Druck-gesteuerten Strukturen bekommt die FK den Respekt der Mitarbeiter qua Inthronisierung gleich als funktionstypisches Add-On im Paket mit, allerdings ohne echte Anerkennung, denn wenn die Untertanen zur Huldigung verpflichtet sind, bleibt diese unfreiwillig und damit unauthentisch. Anerkennenden Respekt muss man sich, zumindest in halbwegs autonom und partizipativ denkenden Strukturen, schon erarbeiten. Eine Königsaufgabe eben.  

Paradoxie Nr. 2: Sublim – und doch von dieser Welt.

Eine Führungsposition innehaben ist immer auch eine Art Erhöhung, und dieses Gefühl sei jeder Führungskraft, die es dahin geschafft hat, auch gegönnt. Die Erhöhung sorgt einerseits für ein wenig nützlichen Abstand zu den nächst niederrangigen Mitarbeitern, andererseits macht sie den Draht nach weiter oben kürzer, denn auch weiter oben ist immer noch jemand, selbst wenn man sich schon auf dem höchsten Gipfel wähnt – und sei es das eigene mahnende Gewissen oder die eigene Gesundheit, die uns nach oben Grenzen setzt. Ihre Mitarbeiter möchten Sie, sofern Sie ein ‚guter‘ Vorgesetzter sind, gerne bewundern und respektieren, aber sie möchten auch, dass Sie bitte ‚auf dem Teppich bleiben‘. Auch die Freunde und Familien von Führungskräften möchten das im Übrigen, denn allzu oft tragen Führungskräfte ihr berufliches Selbstverständnis ins Privatleben hinein. (Der/die Partner/in sagt dann schon mal: ‚Schatz, komm runter, du bist nicht mehr bei der Arbeit!‘). In den meisten Fällen gilt: Zu jemandem aufschauen, das ist ok, wenn er/sie es verdient hat. Aber fordern Sie es nicht zu lange ein, sonst droht bei den anderen Genickstarre. Am besten hat jede Führungskraft daher eine vertraute Person um sich, die ihr vorbehaltlos Feedback geben und sie notfalls ermahnen darf: Don’t fly too high, Boss!  

Paradoxie Nr. 3: Eine gefestigte Persönlichkeit sein, wissen, was man will – und doch fähig sein, auf die eigenen Verhaltens-Präferenzen zu verzichten.

Führung bewahrheitet sich nicht durch schieres ‚lead-as-lead-can‘, nur weil man qua Beförderung dazu legitimiert ist. Ausschlaggebend ist letztlich vor allem, ob die Führungskraft mit ihrem Führungsverhalten die Ziele erreicht, die sie optimaler Weise erreichen möchte – oder muss. Manche FK fühlen sich alleine durch die Erhebung in den FK-Stand in ihrer Persönlichkeit und ihrem Verhalten bestätigt. Motto: ‚Wenn ich das nicht könnte, hätten die mich nicht zur FK ernannt‘. Daraus mag sich dann der Anspruch erheben, sich auch weiterhin gewohnheits-mäßig nach Instinkt und gusto verhalten zu können. Dies erweist sich oft als fundamentaler Irrtum. Wer zur FK ernannt worden ist, sollte in der Lage sein, die eigene Persönlichkeit und die damit verbundenen Verhaltenspräferenzen dem jeweiligen Führungsanlass und -ziel unterzuordnen. Nur so werden Sie in der Lage sein, je nach Situation aus der breiten Palette von Verhaltensoptionen zwischen den Extremen ‚laissez-faire‘ und ‚direktiv / autoritär‘ einerseits, sowie zwischen ‚Alleingang‘ und ‚partizipativ‘ andererseits diejenige zu wählen, die situativ * (s. weiter unten) den größten Erfolg verspricht – und zwar eben unabhängig davon, wie Sie sich selbst AM LIEBSTEN verhalten. ‚Ich bin nun mal autoritär, also führe ich auch so‘, etc., das geht heute nicht mehr! Dies wiederum, der Verzicht auf die eigenen Präferenzen, verlangt eine sehr ‚komplette‘ und gefestigte Persönlichkeitsentwicklung. Nur wer mit beiden Beinen auf festem Boden steht, wird sich selbst –paradoxer Weise- zugunsten der Sache und der Mitarbeiter zurücknehmen können. Ganz wie bei einem Chamäleon: Einerseits eine starke und entschlossene Persönlichkeit sein, und andererseits in der Lage sein zu erkennen, in welcher Situation man mit welcher Farbe am effektivsten und effizientesten zum Erfolg kommt. (Das ist, bei all seiner Verschrieenheit, nämlich der enorme strategische USP des Chamäleons). *d.h., in Abhängigkeit a) vom beauftragten Mitarbeiter, b) vom Stadium, in dem das geführte Team sich befindet, c) vom Veränderungspotenzial einer Führungssituation und d) von ihrer strategischen Einordnung.  

Paradoxie 4: Über den eigenen Schatten springen können.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten zeitnah eine wichtige Entscheidung zu treffen, diese zwar noch nicht bekannt gegeben, durch Ihr Verhalten allerdings schon signalisiert, wie Sie entscheiden werden. Dabei stehen Sie ein bisschen alleine auf weiter Flur. Sie wissen, dass die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter anderer Ansicht ist als Sie. Während Sie noch auf den günstigsten Zeitpunkt der Bekanntgabe Ihrer einsamen Entscheidung warten, überholt Sie die Realität, und es erweist sich, dass die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter aller Voraussicht nach die bessere Option darstellt. Was tun, wenn Ihnen nun die Souveränität fehlt, Ihre Entscheidung zu überdenken? Sie werden die Ansicht Ihrer Mitarbeiter lustlos diskutieren (müssen). Und mit einer Portion Masochismus warten Sie darauf (und tun vielleicht sogar insgeheim etwas dafür), dass das Konzept Ihrer Mitarbeiter doch scheitert, selbst wenn Ihr eigenes Ansehen davon in Mitleidenschaft gezogen wird. Lieber riskieren Sie den eigenen Untergang, als vermeintlich einen Zacken aus Ihrer Krone dreinzugeben. Dabei müssten Sie nur über Ihren eigenen Schatten springen. Manche, sagt man, haben Spaß daran, es hartnäckig zu üben. Denn immerhin macht das Training den Kopf frei und trainiert die geistige Sprungkraft. Dass der Sprung über den Schatten gar nicht geht, und doch gehen muss, das ist wohl eine echte Paradoxie.

Paradoxie 5: Delegieren – Vom eigenen Erfolg abhängig sein – und ihn doch teilweise in andere Hände geben.

Egal ob Sie als FK die Kunst des ‚Abgebens‘ beherrschen oder nicht, Sie kommen gar nicht ohne aus. Denn: Nein, Sie können nicht alles alleine machen! Vergessen Sie’s! Allerdings: Delegieren scheint für viele eine derartige Hürde darzustellen, dass manche Unternehmen viel Energie darauf verwenden, mit ihren Führungskräften an diesem Thema zu arbeiten. Das Begleitmotiv des Delegierens ist nicht weniger als ‚Angst‘ – bzw. kann man umgekehrt sagen: Wer wirklich delegieren kann, muss angstfrei sein. Delegieren bedeutet ja letztlich: ‚Ich gebe (einen Teil) meines eigenen Erfolges in andere Hände, ohne über weite Strecken persönlichen Einfluss darauf zu haben‘. Natürlich werden beim Delegieren Ziele und Kontrollzeitpunkte vereinbart. Nur: Wenn Sie als FK dabei zu eng dran bleiben, können Sie es gleich selber erledigen. Die Haupt-Ängste beim Delegieren sind: a. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgabe schlecht, und das fällt dann auf mich zurück. Und: b. Der Mitarbeiter erledigt den Job besser als ich – also werde ich letztlich meinen Job an ihn verlieren. Aber wie gesagt: Sie können gar nicht alles alleine machen. Also müssen Sie sich ja trauen!

Paradoxie 5, die zweite: Machen Sie es in eigener Verantwortung – und zwar so, wie ich es will.

Diese Verhaltens-Paradoxie ist oft die Folge der oben beschriebenen Angst. Mit diesem Verhalten bringen Sie Ihren Mitarbeiter in eine Zwickmühle, eine sog. double bind Situation, denn Ihre Anweisung enthält zwei einander widersprechende Komponenten. Das Ergebnis ist, dass Ihr Mitarbeiter verunsichert ist, weil er nicht weiß, welchen Teil der Anordnung er befolgen soll. Soll er nun eigenverantwortlich arbeiten, oder den von Ihnen mit subtilem Druck suggerierten Weg gehen? Eine schlechte Voraussetzung für ein Delegat.  

Paradoxie Nr. 6: Strategisch denken sollen – kurzfristigen Erfolg generieren müssen.

‚Zahlen, zahlen, zahlen – bringen Sie mir Zahlen!‘ Das ist das Mantra des schnellen Business – zumindest in vielen nicht-inhabergeführten Großunternehmen. Und gleichzeitig soll eine mittel- bis langfristige Strategie gefahren werden, um Stabilität, Kontinuität und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Nur, wie soll das gehen, wenn jede strategische Investition den kurzfristigen Erfolg verhagelt – und vom Controlling (und der Börse) abgestraft wird!? Die Folgen kennen Sie: Um kurzfristige Erfolge vorweisen zu können, wird notfalls Tafelsilber verscherbelt, oder es werden Mitarbeiter, die für wirklich strategische Aufgaben äußerst wertvoll wären, aus kurzfristigen Erwägungen freigesetzt. Auch die ‚Überlebenszeit’ von Führungskräften auf strategischen Positionen wird dadurch immer kürzer. Entscheiden die sich für strategisches Handeln, werden sie dafür abgestraft. Entscheiden sie sich für kurzfristige operative Erfolge, auch. Oft genug stellt sich am Ende heraus, dass Vieles nur symbolischer Aktionismus war, und man sich besser Ruhe für zukunftsorientiertes Handeln gegönnt hätte.

Paradoxie Nr. 7: Mut zu Angst, Angst vor Mut.

Als Führungskraft brauchen Sie den Mut des Innovators, des Veränderers, des Motors, des Entwicklers, des strategischen Denkers, der vorangeht, vor allem wenn Gefahr droht und die Zukunft noch ungewiss ist. Allerdings: Die Zukunft ist halt immer ungewiss. Die operativen Arbeiten erledigen im Idealfall Ihre Mitarbeiter, die dafür die Kompetenz besitzen. Unbekanntes Terrain zu erkunden, nach vorne blicken, innovieren, Risiken eingehen, das ist der Job der Führungskraft. Ohne Risiko kein Erfolg. An diesem Punkt setzt die Angst ein. Die Angst vor dem Scheitern. Weil die Eventualität des Scheiterns in der Heldenwelt des Business nicht vorgesehen ist. Fehlerfreiheit. Perfektion. Darum geht’s – wissend, dass das gar nicht geht. Die Angst ist natürlich auch mit der Möglichkeit finanzieller Einbußen verloren. Dazu kommt die Angst vor dem Machtverlust. Nichts bewegt Führungskräfte mehr als sie. Führungskräfte haben keine Wahl: Entweder sie riskieren ihren ‚Kopf‘ immer wieder offensiv, oder sie bleiben mut- und reglos. Und auch dann riskieren sie ihren Kopf. Erst recht.  

Paradoxie Nr. 8: Primus inter Pares und einsamer Wolf.

Führung verlangt ein sensibles und entschiedenes Abwägen zwischen Nähe und Distanz. Gehen Sie zu nahe ran, riskieren Sie, zum Kumpel zu werden, mit der Folge, dass Sie in Momenten, in denen direktives Führen angesagt ist, Ihre Autorität eingebüßt haben. Entfernen Sie sich hingegen zu sehr, riskieren Sie, wesentliche dynamische Vorgänge in Ihrem Team nicht mitzubekommen, und Sie riskieren den Vorwurf der Arroganz und Abgehobenheit. Teil eines Teams zu werden und doch Solist zu bleiben – das ist eine emotionale Herkulesaufgabe.



Führungs- und Kommunikationsfallen im Veränderungsprozess

Das Perpetuum Mobile unter den Winden ist der ‘Wind of Change’. Er weht immer, ohne Unterlass, so dass schon der altgriechische Philosoph Heraklit zu dem Schluss kam, Veränderung sei die einzige Konstante im Leben. Weil das so ist, ist das Thema Change einer DER Dauerbrenner unter den Business-Themen.

Wie immer gibt es dabei zwei Seiten zu berücksichtigen, nämlich a. die rein sachliche, zumeist allseits akzeptierte Einsicht, dass ein Unternehmen sich, seine Produkt- und Dienstleistungspalette, seinen Auftritt, sein Personal, sein Wissen, seine Ziele, etc. permanent anpassen, ‘drehen’ muss, um kein Hort der ‘old dogs’ zu werden. Was die sachliche Ebene in der Umsetzung zur echten Herausforderung werden lässt, sind die Emotionen, die dabei ins Spiel kommen. 
Wie  -vor allem ungeliebte-  Veränderungsprozesse ablaufen, und auf welche Widerstände sie treffen, das ist in der einschlägigen Literatur hinreichend beschrieben.
Wollen Sie als Führungskraft einen Veränderungsprozess so effizient und und reibungslos wie möglich gestalten, sollten Sie darauf achten, dass Sie die Fallen vermeiden, die sich daraus für Ihre Führungskommunikation ergeben, denn jede Falle kostet Zeit und Geld. Und last but not least: Wer die Fallen kennt, kann sie zu Chancen drehen:
1. Die ‚alles-ist-schlecht‘-Falle.
Im Zusammenhang mit der Kommunikation von Veränderungsbedarf, und sei er auch noch so plausibel, wird leider oft übersehen, auch ausdrücklich das zu benennen, was gut läuft und erhaltenswert ist. Unterbleibt das, müssen die Mitarbeiter zumindest unbewusst den Eindruck haben, ALLES sei schlecht – was natürlich die vielleicht ohnehin latent vorhandenen Widerstände erhöht und zudem vermuten lässt, man sei selbst schuld, man habe in der vergangenen Zeit möglicherweise nicht gut genug gearbeitet. Jeder Mensch, der sich einer Veränderung stellen muss, braucht auch ‚Qualitäts-Anker‘ in der Vergangenheit, Erhaltenswertes, etwas, das bleiben kann. Das gibt ihm Sicherheit, Stabilität und das gute Gefühl, auch bisher nach bestem Wissen und Gewissen und so optimal wie möglich agiert zu haben.
2. Die ‘Jetzt-sei-doch-nicht-gleich’-Falle.
‘Jetzt fallen Sie bitte nicht gleich aus allen Wolken!’, ‘Seien Sie doch nicht gleich geschockt!’, Jetzt reißen sie sich mal zusammen!’, etc. Mit diesen oder ähnlichen  -im Übrigen leider sehr beliebten-  Floskeln erreichen Sie gar nichts. Jemandem zu sagen, er möge doch bitte nicht reagieren, wie er bereits reagiert HAT, ist vergebliche Liebesmüh’. Wer z.B. von einer Ankündigung schockiert ist, ist schockiert und wird seine Zeit benötigen, den Schock zu überwinden, sprich, wieder rationale Überlegungen zuzulassen. Da hilft nur abwarten und gutes Zureden. Soviel Zeit muss sein.  
3. Die ‘nein-doch’-Falle, und die zu schnelle ‘love-it-or-leave-it’-Falle.
Machen Sie mal folgenden Versuch: Bitten Sie einen Gesprächspartner, nach einer x-beliebigen Aufforderung (z.B. ‘Nehmen Sie das sofort zurück!’, o.Ä.) immer nur mit nein zu antworten, woraufhin Sie Ihrerseits immer wieder mit ‘doch’ kontern. Es wird keine zwei Minuten dauern, und sie schreien einander an, selbst wenn es sich nur um ein Spiel handelt, die Situation fährt sich komplett fest, und die Position Ihres ohnehin schon auf Widerspruch gepolten Gegenübers wird sich erst recht verhärten. Wer einmal ‘nein’ gesagt hat, braucht die Chance, aus eigenen Stücken wieder zu einem ‘ja’ zu finden. Mit dieser Falle fest verknüpft ist die ‘love-it-or-leave-it’-Falle. Schicken Sie bloß keinen Mitarbeiter zu schnell weg, der für Ihren Geschmack zu lange braucht, um eine Veränderungsnotwendigkeit einzusehen. Es könnte sein, dass er Ihnen später bitter fehlt.  
4. Die ’Intransparenz- und Argumente-Armuts’-Falle.
Veränderungen, zumal ungeliebte, die mit allen möglichen Einschnitten zu tun haben, müssen Sie schon schlüssig und für die Mitarbeiter nachvollziehbar begründen können. Wenn Ihnen das nicht gelingt, werden Sie einen Mitarbeiter kaum aus seiner ablehnenden Haltung herausholen. Dann können Sie darauf warten, dass es direkt auf dessen Leistungs-fähigkeit und –bereitschaft durchschlägt.    
5. Die ‘Ich-bin-eben-ein-harter-Hund’-Falle.
In vielen Fällen müssen Sie als Führungskraft Veränderungen vertreten und umsetzen, hinter denen Sie möglicherweise zuerst selbst nicht standen. Rational und emotional. Dies dauerhaft zu leugnen und sich als unsensibler, gnadenlos ‘harter Hund’ zu präsentieren, wird Ihnen vielleicht vordergründig ein wenig Gehorsam einbringen, mehr Respekt und Vertrauen allerdings nicht. Gerade wer das Visier zu öffnen bereit ist, beweist Standing.  
6. Die ‘Heul-doch-nicht’-Falle.
Da verhält es sich ganz genau wie beim 1. Beispiel: Wer heult, heult. Und kein ‘Heul-doch-nicht’ wird ihn zum Lachen bringen.  
7. Die ‘Ungedulds-‘ und ‘können-Sie-das-jetzt-immer-noch-nicht’-Falle.
Die meisten Veränderungen sind mit Umlernen verbunden. Umlernen – das kann zwar jeder halbwegs intelligente Mensch, aber manchmal dauert es halt, bis a. die Widerstände überwunden und b. das neue Wissen anwendbar internalisiert ist. Je schwieriger der Umstieg von einem System auf ein anderes ist, umso mehr Zeit kostet es – sowie Geduld und hilfreiche Begleitung bei den Vorgesetzten. Hier zu drängeln, macht Ihre Mitarbeiter nur unsicher. Mit Ihrer Ungeduld müssen Sie da schon selber leben.  
8. Die ‘nicht-loben-und-nicht-feiern’-Falle.
Natürlich ist Veränderung aus Ihrer Sicht vielleicht die selbstverständlichste Sache der Welt, und am liebsten würden Sie keinen großen Popanz darum machen. Das mag Ihre Sicht auf die Dinge sein. Aus der Sicht der von der Veränderung Betroffenen allerdings gilt: Wer einen wichtigen neuen, vielleicht sogar subjektiv als schwierig und gewagt wahrgenommenen Schritt erfolgreich gegangen ist, verdient Lob. Und selbst, wenn Sie die disziplinierteste und asketischste Führungskraft der Welt sind, sollten Sie Ihren Mitarbeitern nach einer gelungenen Veränderung einen Moment des Innehaltens und Feierns zugestehen. Jede dafür investierte Minute, jeder dafür investierte Euro, wird Ihnen xfach zurückgegeben werden.
 


Resilienz und Belastbarkeit – eine kritische, auch mal satirisch-polemische Betrachtung eines sehr ernsthaften Themas

Liebe Leserinnen und Leser,

zunächst: Dieser Impuls soll die Notwendigkeit von Belastbarkeit in beruflichen wie im privaten Zusammenhängen weder verleugnen noch unterbewerten. Natürlich benötigen wir alle ein ordentliches Maß an psychischer und körperlicher Kraft, um unseren Pflichten so gut wie möglich nachzukommen, und dabei unsere Wege halbwegs authentisch zu gehen. Dass man daran arbeiten kann, dazu später ein paar Worte.

Mein Beitrag befasst sich mit dem, Entschuldigung, halbgaren und durchaus verlogenen Resilienz-Hype, der derzeit durch die Business-News geistert. Denn: Was dabei an Fürsorglichkeit suggeriert wird, dreht sich bei näherem Hinsehen oftmals doch um die simple Frage, wie man seine Zitronen und Mandarinen auch dann noch weiter ausquetschen kann, wenn sie bereits saft- und kraftlos oder sogar halbwegs zerfleddert sind.

Total geschafft.

Resilienz. Auf diesen seriösen Begriff, der als Fachbegriff in verschiedenen Disziplinen seit Jahrzehnten benutzt wird, ist endlich die Arbeitswelt gestoßen, auf der Suche nach einer attraktiven Verharmlosungsformel des zumeist hausgemachten Wechselspiels aus immer mehr Druck und immer mehr Überlastung(sreaktionen). Und schon bieten alle möglichen Institute Kurse an: Entwickeln Sie mehr Resilienz!

Im Gegensatz z.B. zum Begriff Widerstandskraft, der davon zeugt, dass es eine Ursache gibt, der der Widerstandskräftige WIDERSTEHEN muss, suggeriert das Fremdwort RESILIENZ, dass der RESILIENTE allein verantwortlich sei für seine Befindlichkeit und deren (Selbst)Heilung. Was in der Konsequenz bedeutet: Wer nicht resilient genug ist, ist selber schuld, weil er ZUVIEL DRUCK nicht erträgt. Eine sehr einfältige Betrachtung der Sachlage.

Recherchiert man im Internet, findet man für Resilienz Definitionen wie z.B. Fähigkeit von Systemen, bei einem Teilausfall nicht vollständig zu versagen, oder Fähigkeit eines Materials, nach einer elastischen Verformung in den Ausgangszustand zurückzukehren, etc. Übersetzt auf den Menschen heißt das: Der NICHT-RESILIENTE berichtet dann z.B.: Ich bin kaputt, ausgebrannt. (psychisch, somatisch, sozial). Oder: Mein Rückgrat ist so verbogen, dass ich nur noch als wandelndes S herumlaufe. Oder: Ich erkenne mich selbst nicht mehr wieder. Etc.

Wie wär’s also damit, nicht stereotyp MEHR RESILIENZ zu fordern, sondern einfach mal den Druck nicht weiter zu erhöhen, der heute in vielen Bereichen für viele immer unerträglicher wird.  Wo bleibt bitte das Kursangebot für Führungskräfte: Wie ich Druck rausnehme?

Stattdessen steht eine ganze Resilienz-Stärkungs-Industrie mit allen möglichen sportlichen und spirituellen Heils-Ansätzen bereit. Die meisten dieser Angebote gehen natürlich wieder auf das bereits gebeutelte Ressourcenreservoir des Resilienzbedürftigen, und folglich muss er durch und wegen seine/r Resilienzstärkungsaktivitäten noch mehr Resilienz entwickeln.

(Achtung, es folgt eine kurze polemische Satire !)

Sollten Sie zufällig in die Resilienzstärkungsindustrie investiert haben, können Sie deren Umsätze wie folgt befeuern:

– Verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern das Unmögliche. (Erledigen Sie das bis gestern!).

– Formulieren Sie Ziele, von denen Sie von vorne herein wissen, dass sie nicht erreichbar sind. (Wenn Sie das nicht auf die Reihe bringen, sind Sie nicht unser Mann / unsere Frau).

- Verleugnen Sie, dass nicht alle Menschen gleich leistungsfähig sind. (Die Schindknecht kann das auch!)

– Verbinden Sie als Vorgesetzter Anweisungen, Feedback und Lob mit einem Hinweis auf Ihre eigenen Gefühle (Wenn Sie das nicht bis gestern schaffen, bin ich persönlich beleidigt).

– Machen Sie Ihren Mitarbeiter für Ihre persönlichen Krankheiten verantwortlich. (Wegen Ihnen hab ich Rücken und zum Saufen angefangen).

- Verlangen Sie von Ihrem Mitarbeiter, dass er gegen seine tiefsten Überzeugungen handelt. (Wenn Ihnen das Schicksal unserer Humanressourcen zu nahe geht, sind Sie hier fehl am Platz.)

– Etc. Wenn Sie weitere satirische(?) Vorschläge haben, können Sie sie ja gerne in meinem Blog eintragen.

(Ende der Satire.)

Jetzt mal im Ernst, um den Bogen zum Anfang zu spannen: Natürlich sind wir alle für das Maß unserer Belastbarkeit mit verantwortlich. Wir haben es zu einem großen Teil selbst in der Hand, wie körperlich und psychisch gesund wir unser Leben gestalten, ob wir in ein soziales Umfeld eingebettet sind, das uns auch mal über eine Krise hinweg trägt, ob wir eine Arbeit wählen, in der uns unsere Authentizität und Selbstachtung halbwegs erhalten bleibt, etc. Alles Faktoren, die uns im beruflichen Stress unterstützen.

Aber das hat seine Grenzen. Wir müssen nicht, ich bitte den Vergleich zu entschuldigen, atombombensicher werden, keine einbruchssicheren Panzerschränke. Wir müssen auch verletzbar sein können und dürfen. Letzteres sollte übrigens auch im Interesse der Arbeitgeber liegen, denn, wer sich gegen äußeren Druck panzert, wird auch umso weniger von innen herauslassen, sich selbst weniger in die Waagschale werfen, weniger Motivation, weniger Identifikation, weniger Kreativität, weniger Energie geben – weil allein das Sich-Panzern zuviel davon abzieht. Er wird Dienst nach Vorschrift schieben, und sich notfalls ‘eine Krankheit nehmen’ – sofern er nicht tatsächlich am Überdruck erkrankt.

Belastbarkeit statt Zuverlässigkeit – mit den Einstellungen ändern sich Worte und Werte.

Haben Sie bemerkt, wie der Begriff Belastbarkeit drauf und dran ist, einen anderen Begriff heimlich und still schweigend zu kontaminieren, zu verdrängen, zu ersetzen: die Zuverlässigkeit. Ein Mitarbeiter, auf den man zählen konnte, war bis vor kurzem zuverlässig, und auch ein Argument, eine Information, von der man wusste, dass sie stimmte, war es – zuverlässig. Die Sprache der Überdruck-Gesellschaft hat daraus belastbar gemacht, als verdiene Belastbarkeit einen besonderen Orden. Belastbarkeit ist schick, in der Druckkammer. Die Zuverlässigkeit hingegen hat eine sekundäre Rolle eingenommen.

Manche mögen das für Wortklauberei halten. Ist es aber nicht! Wir wissen: Wir denken, was (und wie) wir sprechen -und wir sprechen, was (und wie) wir denken. Wenn wir also ‘belastbar’ sagen, meinen wir es auch so – und eben nicht ‘zuverlässig’

Mehr ‘gesunde’ Resilienz entwickeln, jawohl, das kann man coachen. Dafür gibt es eine Reihe handfester Methoden. Aber in der Regel sollte mit der Hinterfragung der Resilienz eines Mitarbeiters auch eine Hinterfragung der Prozesse, Systeme, Anforderungen, Führungs- und Kommunikations-Kultur und -Prinzipien, etc. einhergehen, die zu mehr Resilienzbedarf führen. Das ist aus meiner Erfahrung der einzige ehrliche und effektive Weg.

Mit herzlichen Grüßen,

Ihr Kuno Windisch